Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Değişim Yönetimi
Aile şirketleri hem dünyada hem de ülkemizde ticaret ve ekonominin en önemli oyuncularıdır. Forbes’in dünya genelini baz alarak açıkladığı milyarderler listesinin %40’tan fazlası aile şirketi sahiplerinden oluşmakla beraber, dünyanın en zengin ilk 10 şirketinin 7’si yine aile şirketi sahibi olarak karşımıza çıkmaktadır. Her ne kadar aile şirketleri bu kadar yüksek oranlarda ticaret sahasında karşımıza çıkıyor olsa da, 750 yaşına kadar ulaşmış aile şirketleri bulunsa da, sürdürülebilirlik kapsamında dünyada birinci kuşak tarafından kurulan her 100 aile şirketinden sadece 3 tanesi 3. kuşağa kadar yaşayabiliyor. “Kuşaklar boyu yaşayan, büyüyen ve sürdürülebilir aile şirketleri” kurabilmenin yolu “şirket, ortaklar ve aile” arasında kesin sınırlar çizen, organizasyon sorunlarının aşılması ve operasyonel süreçlerin yürütülmesi için kişilerden bağımsız bir yapı kurabilen kurumsallaşmış bir aile şirketine dönüşmekten geçiyor.
Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95’i, halka açık şirketlerin ise yüzde 75’i aile şirketlerinden oluşmakta ve aile şirketleri, gayrisafi yurtiçi hasılanın yaklaşık yüzde 75’ini temsil etmektedir. Ekonomide bu denli önemli paya sahip olmalarına karşın aile şirketlerinin ömrü ikinci, üçüncü kuşağa geçtikçe kısalmaktadır. Ülkemizde üçüncü kuşağa dek yaşayan aile şirketlerinin oranı dünya ortalamasının altında yaklaşık % 1.7 seviyesinde seyretmektedir.
Aile şirketlerinin ortalama yaşam süreleri kısa olmasına rağmen (dünyada ortalama 25 yıl) çeşitli güçlü yönleri bulunmaktadır. Aile şirketleri, kısa dönemde karların artırılması baskısı altında bulunmadıklarından, uzun dönemli stratejilere odaklanma imkânları söz konusudur. Aynı zamanda aile şirketleri, ekonomideki çalkantılı dönemlerde aile bağları ve çalışanlarla kurulan sıkı, birebir ve samimi ilişkiler dolayısıyla süreklilik ve tutarlılık arayan kişiler bakımından güven kaynağı durumundadırlar. Zira zorda kalınmadıkça kapanmazlar ve istihdamı sona erdirmezler. Aile şirketlerinde üst ile ast arasında doğrudan ilişki kurulabilmesi, karar alma sürecini hızlandırmakta ve bürokratik işlemleri aza indirerek dinamik bir yapı sağlamaktadır.
Aile şirketlerinde en büyük zayıflıkların başında aile şirketlerinin kurumsallaşamama eğilimi gelmektedir. Diğer zayıflıklardan biri ise istihdamda akraba ilişkilerinin ön planda tutulması, liyakatin ikinci plana atılması hususudur. Bu durum, insan kaynakları yönetimi bakımından sorun yaratmaktadır. Aile şirketlerinde aşırıcı geleneksel hiyerarşik bir yönetim yapısı oluşabilmekte, patron tüm süreçlerin yöneticisi olarak yöneticilerin insiyatif almasına, kendinde topladığı yetkilerinin devrine müsaade etmemektedir. Zira kurucu, zorluklarla kurup geliştirdiği ve evladı olarak gördüğü şirketi, paylaşma ve başka kişilerin insiyatifine bırakma hususunda tutucu davranır. Hatta öyle ki, patron Yönetim Kurulu Başkanı, Genel Müdür, Pazarlama, Marka, Ürün Geliştirme, Satın alma da tek yetkili karar alıcı olabilmektedir. Bu durum ise sürdürülebilirliği ve büyümeyi olumsuz yönde etkilemekte, kurucunun vefatı, sağlık sorunları dolayısıyla şirket yönetiminden çekildiği hallerde şirketin varlığını tehdit edilebilmesi durumları ile sonuçlanmaktadır.
Türkiye’de iş dünyası, kurucunun emekli olduğunda ya da yönetim sonraki nesillere geçtiğinde aile şirketlerinin yok olup dağıldığına pek çok kez tanık olmuştur. Bunun en önemli sebebi ise “İşlerin kurallara göre değil kişilere göre yürümesi” olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir başka deyişle kurumsallaşmanın hayata geçirilememesi diye ifade edebiliriz. Kurumsallaşma temelinde oluşan diğer problemler şu şekilde sıralanabilir:
- Şirketler büyüdükçe, şirket kurucularının; başlangıçtaki gibi iş ve işlemlerin tamamını kontrol etmeleri ve yönlendirmeleri mümkün olmaması,
- Kurucunun, kuruluş aşamasında yönettiği işlere ilişkin bilgisinin süreç içerisinde yeterli gelmemesine rağmen bunun kabullenilmemesi,
- Liyakate önem verilmeksizin aile bireylerinin işe yerleştirilmesi,
- Ailenin genişlemesine karşın şirket gelirlerinde ciddi bir artış olmaması,
- Şirket gelirlerinin kuralsız şekilde aile bireylerine aktarılması,
- İş ve aile ilişkilerini düzenleyen kurumsal yapının bulunmaması,
- Şirketlerinde nesil değişimi sırasında aile bireyleri arasında çatışmalar ve aile içerisindeki çatışmaların şirkete yansıtılması
- Şirket kurucusunun yaşlılık, sağlık sorunları veya ölüm sebepleriyle sistemden çıkması,
- Aile bireylerinin yapılan işlere hâkim olamamaları,
Son yıllarda Türkiye’deki aile şirketlerinde, parçalanmadan hayatta kalabilmenin, sürdürülebilir büyümeyi yakalamanın, hızlı karar alabilmenin ve daha rekabetçi olabilmek için, kurumsallaşma dönüşümünü başarmanın gerekliliğinin önemi anlaşılmaya başlanmıştır. Son rakamlara göre Türkiye’deki aile şirketlerinin yüzde 58’i aile konseyine, yüzde 36’sı aile anayasasına ve yüzde 19’u hissedarlar sözleşmesine sahiptir. Bu farkındalığın ve gelişimin oluşması son derece güzelken, kurumsallaşma yolculuğunda iş dünyası olarak bu oranların artırılması, şeffaflık, hesap verilebilirlik ve sorumluluk noktasında daha çok yolumuz olduğu ise yadsınamaz bir gerçekliktir.
Türkiye’deki aile şirketleri, yapıları gereği hala oldukça hiyerarşik bir yönetim yapısına sahiplerdir. Şirket sahibi ve CEO işin yönetimi ve yürütülmesine ilişkin neredeyse tüm yetkiyi elinde bulundurmaktadır. “Benim işim benim kurallarım” prensibi işlerin yürümesi için tek prensip kabul edilmekte, bu durum şirketin değişikliklere hızla uyum sağlamasını ve fırsatları değerlendirmesini ilk başta kolaylaştırıyor gibi görünse de şirket ölçeğinin büyümesi ile organizasyonel problemler, özellikle şirket sahibinin emekli olmasının ardından ise aile içi anlaşmazlıklar gün yüzüne çıkabilmektedir.
Şirket büyürken, büyümeyi durduracak, rekabette çevikliği etkileyecek organizasyonel problemler yaşamamak, kişilere bağımlı bir şirket yapısından kurtulmak amacıyla kurumsallaşma noktasında aşağıdaki projelerin sırasıyla 5 yıllık bir plan çerçevesinde uygulanabilir bir hale getirilmesi tavsiye edilmektedir.
- Aile Meclisi, Aile Konseyi ve Aile Anayasasının oluşturulması,
- Yönetim kurulunun yapısının belirlenmesi,
- Şirketin vizyon ve misyonunun belirlenmesi,
- Formel örgütsel yapı ve yetki-görevlerin dağıtımı,
- Yetkilerin Profesyonel Çalışanlara Devri,
- Şirket Amaç, Hedefleri Çerçevesinde Kısa ve Uzun Vadeli Planların Belirlenmesi,
- Kurumsal Performans Yönetimi ve Kontrol/Denetim Sisteminin Kurulması,
Özet olarak Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma noktasında iki tip ana sorunla karşı karşıya kalınır. Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa uğratabilecek; pazardan kopmak, müşteriye hitap edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak, sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına alamamak, müşterinin isteklerine cevap verememek, planlama yetersizliği vb. kötü yönetim gibi sorunlardır. İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile çakışması, iş ile aile ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.
Görüleceği gibi bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı düşünmek gerekir.
- Aile İçi İlişkilerin Kurumsallaşamaması
- Şirket İşleyiş Yapısının Kurumsallaşamaması
Kurumsallaşma kısaca verimli ve etkin bir iş ortamının yaratılmasıdır. Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren husus işle iç içe geçmiş aile bağlarıdır. Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de kurumsallaşması gerekir. Sanılanın aksine çok sayıda başarılı yönetilen ve pazarda lider konuma gelmiş aile şirketleri mevcuttur. Ford, Peugeot, Pirelli, Henkel, Sabancı, Koç, Doğuş gibi. Ancak, aile şirketlerinin yaşam ömrüyle ilgili istatistikleri incelediğimizde ise aile şirketlerinin ömrünün diğer şirketlere kıyasla daha düşük olduğu görülmektedir. Son ekonomik krizde bir Türkiye’de 15.000 aile şirketinin kapandığı belirtilmiştir. Dünya üzerinde örneklere bakacak olursak birinci kuşak tarafından kurulan aile şirketlerinin %3’ü 3. kuşağa kadar yaşayabilmektedir. 3. kuşağa kadar yaşayan aile şirketlerinin yanı sıra 750 yıl yaşayan aile şirketleri de bulunmaktadır. Bu ayrıcalığı neyin sağladığı konusunda yapılan araştırmalarda ortaya çıkan sonuç, firmaların kurumsallaşma öğelerini ne kadar iyi uyguladığıyla doğrudan orantılıdır. Aile şirketlerinde kurumsallaşma başarısı ancak aile içi ilişkilerinin kurumsallaştırılması ile şirket yürütme süreçlerinin kurumsallaştırılmasının beraberce gerçekleştirilmesiyle başarıya ulaşabilir. Rahmetli Sakıp Sabancı’nın ifadesiyle Müesseseleşme veya kurumsallaşma devamlılığın temel şartıdır.
Yan Yazılar:
Avrupa’nın en büyük 100 aile şirket listesinde Türkiye’den üç aile şirketi var: Koç Grubu 16. sırada, Hacı Ömer Sabancı Holding 28. sırada, Doğuş Grubu ise 61. sırada bulunuyor.
Peter Drucker: Aile şirketini piyasadaki rekabetten çok aile içi rekabet öldürür.
Peter Drucker: İşyerinde çalışan aile üyeleri en az aile dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalıdır.
Peter Drucker: Aile şirkete hizmet ettiği sürece her ikisinin de devamlılığı sağlanır. Fakat şirket aileye hizmet ettikçe, ikisinin de sonu iyi olmaz.
Uğur TURAN
Endüstri Mühendisi
Güral Porselen Fabrika Müdürü
